Культура доверия. Конфуций. Вовлеченность.

 

 

Как можно иметь дело с человеком, которому нельзя доверять? Если в повозке нет оси, как можно в ней ездить? Конфуций.

 

Анонимность

 

Что делать перед тем, как измерять вовлеченность, и вообще перед тем, как делать что-либо с персоналом на уровне после гигиенического? В первую очередь, необходимо понять, существует ли доверие у сотрудников к компании. Если существует, можно двигаться дальше. Если же нет, то у вас серьезная проблема. В молодости у меня была одна подруга, которая решала свои проблемы с автомобилем – скотчем. Было забавно смотреть, как она скотчем пытается прилепить зеркало. Однажды после неудачной парковки дело дошло и до бампера. Мне это очень напоминает, как некоторые руководители пытаются провести опрос в организации в то время, когда доверия к ним нет. Выглядит очень логично, правда? Вы знаете, что люди вам не доверяют, если проводите анонимный опрос, но не получаете критических комментариев. Либо получаете, но ничтожно мало. Вот анонимный опрос – это тоже самое, что та моя старая подруга со скотчем, если нет доверия, вам остается только это, но и это не решит вашей проблемы.

 

Мои люди мне доверяют?

 

Если доверие находится в дегенеративной стадии, безусловно, руководители и организация будут чувствовать это на своей шкуре. Будет высоким уровень напряжения и стресса, проявления лидерства и инициативы будут происходить достаточно редко. Доверие и поддержка – это очень близкие понятия. Если у вас в организации происходит анонимный опрос и вы – руководитель, спросите себя: «Мои люди мне доверяют»? Если да, то почему они не хотят говорить открыто, если есть доверие, тогда что скрывать? В том числе это касается и отдела HR. Если этому отделу в организации не доверяют, то это серьезный провал, который уже случился. Конечно, легко об этом говорить, наблюдая издалека, и я понимаю, что часто приходится иметь дело с достаточно тяжелой ситуацией – люди приносят в компанию разный опыт, переходя с работы на работу в России. В России, где эффективность социальных институтов очень низкая и просто не на чем строить инфраструктуру доверия, как еще можно себя повести? Отсюда чаще всего и приходит "недоверие" и "анонимные опросы", которые только разжигают эту историю с недоверием еще больше. 

 

Формат мероприятий в виде открытого диалога с сотрудниками и простые опросы, состоящие из 1 - 3 вопросов типа eNPS на всю организацию, покажут вам, есть доверие или нет. Могу провести очень простую параллель, когда клиент чем-то недоволен и оставляет свой отзыв у вас на сайте, там обычно есть форма для обратной связи, которая подразумевает контактные данные, так как надо кому-то отвечать. Если вы решите проблему такого клиента, он станет вашим самым верным промоутером. Тоже самое и с недовольным сотрудником – решайте его проблему, он будет поддерживать вас после этого, так как знает, что на вас можно положиться. 

 

Культура доверия

 

Соответственно, вопрос доверия – это вопрос культуры и накопленного опыта людей. Доверие к незнакомым людям не возникает просто так, оно возникает из доверия друзьям, коллегам, родственникам, родителям. Чтобы возникало доверие на уровне культуры, необходимо выполнять свои обещания не только руководителям, но и рядовым сотрудникам. В любой компании, в которой руководство и сотрудники решили строить атмосферу вовлеченности, должна существовать привычка выполнять свои обещания и доверять друг другу. Опять же, за лидером никто не пойдет, если ему не верят. Для того, чтобы возникла эта привычка, нужно создать правильные предпосылки.

 

Предпосылка 1. Убедиться, что формальные и неформальные правила соответствуют возникновению доверия. Для этого деятельность руководителей, процесс взаимодействия между людьми и бизнес-информация должны быть прозрачными и понятными для сотрудников, процессы должны быть заточены на прозрачность. Без прозрачности и ясной коммуникации сложно будет убедить людей в чем-либо, так как у них будут пробелы в понимании. За прозрачностью неминуемо следует и выполнение обещаний, и невозможность "замолчать", если обещание не выполнено. 

 

Предпосылка 2: Личный пример. Всем руководителям в организации стоит записывать, что они пообещали и выполнять свои обещания. Публично или нет – это уже дело скромности и обстоятельств, но у людей должны быть перед глазами множественные примеры того, что обещания выполняются. При поиске работы кандидаты часто говорят: «Мне обещали одно, но не сдержали обещание». Любому стоящему менеджеру необходимо выполнять свои обещания, поскольку если он не в состоянии этого сделать, он станет простым администратором, так как люди не следуют за теми, кто не выполняет обещаний. 

 

Предпосылка 3: Артефакты. В любой культуре, а тем более в культуре доверия, должны существовать свои артефакты. Какими они могут быть? Например, истории. Сбывшаяся материальная мечта сотрудника или группы сотрудников, это может быть даже какая-нибудь простая вещь – вопрос в том, какая история связана с этой вещью и как часто она передается. История должна быть хорошей. 

 

Самое важное и основополагающее – это доверие, которое является самым сложно достижимым и хрупким инструментом становления вовлеченности в организации. Оно требует дисциплины и постоянного самосовершенствования. Вся эта история с вовлеченностью как бы возвращает нас немного назад, все упрощая и каждый раз говоря: относитесь к людям проще – и они к вам потянутся; доверяйте своим клиентам – и они будут доверять вам; доверяйте своим сотрудникам и сдерживайте обещания – и получите их доверие и поддержку. 

 

 

 

 

Please reload

Недавние посты
Please reload

Архив
Please reload

Поиск по тегам

I'm busy working on my blog posts. Watch this space!

Please reload

Мы в соцсетях
  • LinkedIn Social Icon
  • Facebook Basic Square
  • Facebook Social Icon
  • LinkedIn Social Icon

© 2018 Компания Only

115114, г. Москва, ул. Летниковская, д. 2, стр. 1, БЦ Вивальди Плаза, корпус «D», 4 этаж

 E-mail: info@only-survey.com  

 Тел. +7 (499) 322-49-53 

 Тел. +7 (495) 792-05-93